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作者:管理员    发布于:2023-11-21 00:37:27    文字:【】【】【

  首页太阳城3-太阳城3注册登录首页招商q+95270595奇亿注册疫情让企业营销首当其冲地面临深刻而持久的转变。90%的CEO和CMO认为该职能将在未来三年内发生根本性变化。超过75%的CMO承认过去成功的营销蓝图和打法不再适用。CMO如何才能将其组织架构成未来的强大的业务增长力量,如何创新策略和打法以实现可持续增长?这里就是疫后CMO必备指南,19个突破性的增长运营策略一定有用。

  疫情正在驱动营销经历深刻又持久的转变。如今90%的CEO和CMO认为该职能将在未来三年内发生根本性变革。昨天的营销策略不再适用,以前起作用的营销打法也很快不再起作用。现在,超过75%的CMO承认过去的范式无法与新型的营销创新者相提并论,后者似乎能够通过提供更多创新性客户体验一次又一次地获胜。

  典型的 CMO 任期是 CEO 的一半,即 3. 6 年,非 7.2 年。数十年来,首席营销领导者苦苦挣扎的原因之一是,他们没有获得完整的授权来颠覆和创新自己。以致他们在企业中适应得太慢,也无法改变关键的指标。

  但是,随着越来越多的企业开始把 CMO 的定位转变为首席增长官(CGO)后,新型的 CMO 获得了驱动企业增长的绝佳时机,转身变成驱动公司业务增长的核心。尤其在疫情之后,奇亿娱乐注册企业逐渐认清了营销的核心从来就是增长,以增长为核心才能持续创造企业价值。CMO 如何才能将其组织架构成未来的强大力量,以实现持续性增长?拥有比以往更海量的用户数据和数字化的工具,新一代的 CMO 如何加以利用实现长期可持续增长呢?

  以下是Runwise Ventures根据与多家国内传统企业和初创公司的咨询项目,以及与行业专家进行的 50 多次访谈整理而来,为创新型 CMO 如何实现品牌长期增长提供洞见和建议。

  企业创新应该从哪里开始?被验证最有效方式的是由外向内,让市场驱动创新。根据全球知名市场研究机构 CB Insights 对 101 家创业公司的调研显示,创新失败的首要原因是缺乏市场需求(42%),而不是资金链断裂。如果创新过程中缺乏对市场需求和规律的把控,其成果往往不具有市场价值。不过,随着营销数字化,市场部门能够积累大量的用户数据和反馈,能够为企业创新提供市场需求的真实洞见。

  随着消费者购物继续转移到在线上,CPG行业首席营销官正在加快之前利用直接面向消费者的增长机会的努力。一家CPG公司的一位营销主管说:“新冠病毒已经加速了数字化趋势。”“现在我们必须加快推进速度。”

  对于汽车行业来说,这些变化突显了分析在首席营销官中的作用。一家汽车品牌的首席营销官说,新冠病毒“加速了在线互动与购买等。”“它还加快了对强大分析团队重要性的关注,该团队可以帮助整理所有数据,并将其转化为可操作的洞察力,推动组织向前发展。”

  那么,首席营销官怎么办?由于首席营销官不可能同时完成所有事情,所以最好关注你的优势和董事会的期望。德勤测试了五种不同的角色,可以帮助首席营销官做到这一点。尽早让首席执行官和董事会参与进来,了解他们在哪里感知到最大价值,并招募他们作为思想合作伙伴和发声板,将帮助您确定哪些角色将为您的公司取得成功做好准备。

  一件事没有改变:增长业务仍然是首席营销官的主要目标。正如一位首席营销官所说,“如今首席营销官的角色实际上是成为公司的首席增长官。”首席营销官在创建和管理实现可持续、有利可图增长的战略方面发挥着越来越重要的作用。

  在给定的一周或一个月内,首席营销官将大部分时间与团队合作,以运营业务,解决问题,并支持短期和长期增长机会,从而立即赢得胜利,并为公司未来的成功做好准备。例如可口可乐在 2019 年设立了 CGO(首席增长官)这个岗位,不仅负责市场营销,还对新的产品事业线和创新事业部负责。

  过去宝洁一直沿袭着 well-planned before execution 的新品上市流程,从市场调研到产品推出需要 2-5 年。消费者数据在宝洁的新品研发过程扮演了至关重要的角色。但意识到无法从传统市场调研与渠道理解快速变化的中国消费者后,宝洁主动与阿里巴巴的对接,并且在合作过程中不断试错,猎取和采集创新经验同时,寻找突破创新的机会;一旦找到了数据突破口,就投入更大资源进行新业务的开发。宝洁大中华区副总裁许敏曾公开表示,宝洁创新核心的赋能就来自于大数据,通过与阿里巴巴的开展数据合作,宝洁中国现在开发一款新品仅仅需要 9 个月的时间。

  市场需求在快速变化,品牌价值只有紧跟消费趋势才能不被淘汰。对于消费者而言,品牌不只是他们所购买商品和所经历购物体验的组合,还包含品牌所传达的价值主张。营销大师 Phillip Kotler 反复强调,消费者所追求的不再是满足需求的产品,而是更在意品牌是否能提出感动他们内心深处的价值。CMO需要思考:沿用过去的品牌价值,是否还能有效引发如今以Z世代为中坚力量的消费者共鸣和认同感?

  可口可乐给出的答案是否定的。在 2018 年,公司删除了其官方账号在 Facebook 等社交媒体上发布的内容,随后发布以更“正能量”的文案和视觉内容。原因是,可口可乐想要重新定义其品牌形象,在社交媒体传达积极、乐观的品牌价值。截止 2020 年 6 月,可口可乐成为 Facebook 上拥有最多粉丝数的品牌 Top 3,粉丝数量达到 1.06 亿。

  聚焦用户价值,是品牌构建的重中之重,仅靠填鸭式的自说自话已经很难再打动新一代消费者的心。品牌需要始终围绕“用户思维”,发现、创造和传播符合用户的品牌价值。而通过设计思维,品牌可以在重塑早期阶段就通过用户反馈不断迭代出真正获得消费者共鸣的品牌形象。

  在消费选择众多的今天,想在被龙头企业长年占据的主流品类中打造品牌即是时间战也是资源战。如果不能找到差异化的品类定位,品牌是很难在竞争激烈的主流品类中实现快速增长的。哈佛商业评论一项研究发现,《财富》100 强中的 13 家企业因为找到新的品类为公司带来 53% 的总收入增长和 74% 的市值增长。品类定位是品牌战略的核心,只有在明确定义品牌身份和向消费者带来的核心价值,营销策划才能更有针对性地开展,这也是“定位之父”艾·里斯所说的“以品类来思考,以品牌来表达”。企业要学会借住消费者只能记住一个品类中的代表性品牌的购买心理,寻找占据品类分化的机会以形成市场上的强势品牌。

  运动服装提供商Lululemon从瑜伽裤起家,但是它并没有将自己限制于运动品类本身,而是将品类扩充了女装产品线,瑜伽辅具、上装、运动内衣等领域。 同时,为了维持在女性和瑜伽市场的地位,在跑步、训练线,办公、旅行、通勤等创造出全新的运动休闲品类(athleisure)而进一步扩张。Lululemon 的股价在过去十年增长超过 40 倍,成为了世界上增长最快的服装品牌之一。

  品类的重新定位要基于市场需求的洞察,找到有强需求的新品类,就能够通过品类需求的力量快速驱动品牌的成长。即使品牌做不到重新进行品类归类,但至少要知道自己的增长还会受限于品类市场的影响,及时做出适合自己的品牌发展策略。

  飞轮效应(The Flywheel Effect)首次由吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其著作《从优秀到伟大》中引被提及。他解释道,飞轮一旦构建起来,持续推动,飞轮便会不断积累动能,越转越快,帮助企业实现指数级的增长。那些可以构建持续发展动力的企业,正是因为厘清了自己的飞轮结构,确定第一推动力,并并遵循让飞轮持续转动的规律,积累蓄能,从而实现跨越与突破。

  应用飞轮效应实现企业突破性增长的代表企业必提亚马逊,我们通过下面亚马逊的飞轮进一步理解飞轮效应是如何工作的。亚马逊的增长飞轮包括五个变量:客户体验、访问量、第三方卖家、仓储物流能力和固定成本收益。高性价比的客户体验带来更多的流量,更多的流量吸引更多的第三方卖家,第三方卖家提供丰富的产品,带来更好的客户体验。与此同时,越来越大的规模使得亚马逊的运营成本被越多的在供货商这边分摊,从而获得低成本结构;低成本结构则会产生更多的收益,而更多的收益则会引起进一步的降低价格,更低的价格则带来更好的客户体验,从而循环往复。从2001年到至今,包括将 AWS 变成对外服务,亚马逊都在不断的实践和迭代这个飞轮,过去十年间市值增长了2830%。

  飞轮效应强调企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。其价值在于系统思考,找到撬动企业增长的发力点和梳理好关键的环节,以最终建立长期的有机增长。

  在传统组织中,营销、销售和产品团队之间的摩擦是常态。CMO 必须重设公司文化来促进营销、产品、销售的跨团队合作,并重构用户从接触公司品牌到转化为营收的路径。产品需要支持销售周期的每一个阶段,以便在每一步都能培育潜在的客户, 同时,营销需要为销售带来高质量潜在用户。敏捷性组织,作为VUCA时代下应运而生的灵活性的组织团队,以其能快速响应市场变化的特点成为企业高效运转的新打法。营销人员必须意识到实现跨职能的必要性,并且采取类似新闻编辑部的方法——聚集相关人员即时编制 营销材料,以此打破运营障碍和壁垒。

  荷兰国际集团(ING)是主营业务银行与保险业务的全球500强银行。ING通过针对四个维度包括清晰的组织结构、敏捷的工作方式、开发运维、绩效体系展开敏捷转型,消除团队沟通障碍,团队优化重构,以及实现团队端对端的价值交付,使产品发布周期缩短了80%,从每年5至6次大型发布变为每2至3周一次小型发布。ING总部通过工作重组将原本85个工种综合为15个工种,团队优化和重新竞聘上岗,最终优化了1000人,节省30%人力成本,淘汰不适合敏捷文化和工作方式的成员,推进新协作方式的落地生根。员工不再是只关注自己的工作,而是参与到敏捷团队,始终关注用户需求,通过持续迭代发布获取客户反馈,提升客户参与度20%。

  营销领导者和营销部门负责企业敏捷转型工作, 在此过程中使企业转变为客户导向型运营模式。 通过在架构、团队、流程和思维方式中融入敏捷性,企业可以更好地采取行动,并且抓住时机与 客户进行更深层次的互动。

  传统的指标设定中,企业往往更关注后置指标比如营收入,或者多维度地设置不同权重的指标,前者会导致对业务增长驱动因素的失焦而后者会由于指标过多过分散而没有侧重点。再造关键指标指的是设置清晰的北极星指标。简单来说,北极星指的是一个能对增长策略提出指导意义的前置指标, 也是一个需要呈现产品为用户所带来的价值指标。企业需要有健康的商业模式来确保可持续的盈利,产品需要为用户带来价值以确保稳定的用户关系, 北极星指标能帮助企业找到两者交集, 帮助企业形成健康的可持续增长。改进营销绩效衡量能提高财务绩效20-40%

  CMO需要根据公司所在的阶段,制定与之匹配的北极星指标,来确保打造健康的增长模式。相比起看着后置指标(比如营收入)陷入困惑,我们其实能从更前置的一些数据指标(比如月活跃用户数)中,探测到能提升后置指标的关键动作。

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